读后感-华为的冬天

失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？

管理要点

一、均衡发展，就是抓短的一块木板。

各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。 研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？ 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要. 在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把3握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和.

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关.当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。 我们要坚持"小改进，大奖励"。“小改进、大奖励"是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。

我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得"机会窗"的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。

七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配 是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配， 改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这 5 种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是 不平衡的。 IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低 运作成本，增强企业竞争力。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

各流 程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作 模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少 用工，又少用时间，这才说明管理进步了。

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。

在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志 们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机 会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。

十、安安静静地应对外界议论。

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调.

记住一句话：“物极必反”.