奈飞文化手册 读书摘抄
奈飞文化手册 读书摘抄
我们发现：向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素
我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
我们有一套核心原则支撑着企业文化。
- 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
- 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
- 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
- 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
- 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
- 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
正是人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。
这种文化的基础是：管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。
本章小结：如何做到只招成年人
- 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
- 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
- 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
- 不要让规章和制度限制了高绩效者。
让每个人理解公司业务,正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。
本章小结：如何做到让每位员工都理解公司业务
- 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
- 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
- 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
- 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
- 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。
我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。
本章小结：如何做到绝对坦诚
- 人前人后要做到言行一致。
- 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
- 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
- 公司要有一套透明的反馈系统。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质：勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。
本章小结：如何用事实捍卫观点
- 鼓励以事实为依据的公开辩论。
- 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
- 牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
- 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？” 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
如果你只依靠现有的团队，你们当然会更努力，但并不一定能够做得更好。相反，你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
本章小结：如何组建你未来需要的团队
- 面向未来去思考你需要什么样的团队。
- 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
- 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
- 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
- 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
- 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
- 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
- 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
本章小结：如何雇用高度匹配的员工
- 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
- 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
- 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
- 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
本章小结：如何确定员工的薪酬
- 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
- 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
- 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
- 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
- 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
本章小结：如何与离开的人好好说再见
- 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家 新公司。
- 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
- 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
- 积极地帮助离职员工找到新的好机会。
了解公司的业务运作原理。他们是否知道公司收入的三大驱动因素是什么?是否知道公司的四大竞争对手都是谁?是否知道将要干扰公司所在市场的技术是什么？
当员工感到自己有更多权力、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、敢于冒险 敢于纠错并勇于担责。
不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。